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- kleines akademisches Beratungsteam
- 20 Jahre Erfahrungen in der Nachfolge- und Transaktionsberatung
- individuelle Konzepte und Betreuung
- Prozesssteuerung von A-Z
- bundesweit / weltweite Käufersuche
Unternehmensverkauf
Wir identifizieren den logischen Käufer für Ihr Unternehmen. Wir sprechen potenzielle Kaufinteressenten anonym an.
Wir steuern den Prozess bis zur Kaufpreiszahlung.
Unternehmensverkauf im Mittelstand
20 Jahre Erfahrung
Der Unternehmensverkauf ist eine schwierige und manchmal unterschätzte Materie. Mit Fallstricken und Gefahren schon in der Phase des Kennenlernens, bei den Preis- und Vertragsverhandlungen und selbst nach Abschluss des Kaufvertrages. „Nach dem Deal ist vor dem Streit“ – so lautet ein „Witz“ unter Insidern.
Lernen Sie uns unverbindlich kennen. Und dann erst entscheiden Sie sich für oder gegen uns. Wir auch – denn wir übernehmen ausschließlich Verkaufsaufträge, wenn wir von Ihrem Unternehmen überzeugt sind.
Vendor Due Dilligence
Um den Verkaufsprozess zu optimieren, bietet sich in manchen Fällen eine durch den Verkäufer beauftragte due-diligence an. Sie erhöht die Datenqualität und ermöglicht dem Verkäufer eine bessere Kontrolle über den Verkaufsprozess. Die Kosten dieser sogenannten „vendor-due-diligence“ schlagen sich regelmäßig überproportional in einem höheren Veräußerungspreis nieder. Lassen Sie sich beraten.
Unternehmenswert und logischer Käufer
Wir nennen ihn den „logischen Käufer“ - den idealen Käufer für Ihr Unternehmen. Das ist oftmals auch derjenige, der zur Zahlung des höchsten Kaufpreises bereit ist. Denn es wäre ein Irrtum zu glauben, es gäbe einen oder den Unternehmenswert für Ihre Gesellschaft. Richtig ist: Der Unternehmenswert entspricht dem im Markt erzielbaren Preis. Den Markt initiieren wir gemeinsam mit Ihnen. Und wir definieren mögliche Unternehmenswerte. Vertrauen Sie uns Profis!
Vendor Due Dilligence
Um den Verkaufsprozess zu optimieren, bietet sich in manchen Fällen eine durch den Verkäufer beauftragte due-diligence an. Sie erhöht die Datenqualität und ermöglicht dem Verkäufer eine bessere Kontrolle über den Verkaufsprozess. Die Kosten dieser sogenannten „vendor-due-diligence“ schlagen sich regelmäßig überproportional in einem höheren Veräußerungspreis nieder. Lassen Sie sich beraten.
Unternehmenswert und logischer Käufer
Wir nennen ihn den „logischen Käufer“ - den idealen Käufer für Ihr Unternehmen. Das ist oftmals auch derjenige, der zur Zahlung des höchsten Kaufpreises bereit ist. Denn es wäre ein Irrtum zu glauben, es gäbe einen oder den Unternehmenswert für Ihre Gesellschaft. Richtig ist: Der Unternehmenswert entspricht dem im Markt erzielbaren Preis. Den Markt initiieren wir gemeinsam mit Ihnen. Und wir definieren mögliche Unternehmenswerte. Vertrauen Sie uns Profis!
Fallbeispiele
GMBH MIT IMMOBILIE
Viele „Mittelständler“ betreiben ihr Unternehmen auf familieneigenen Immobilien, die gleichzeitig einen wesentlichen Teil des Familienvermögens ausmachen. Neben steuerlichen Fragen ergibt sich spätestens beim Verkauf oftmals das Problem, dass der Käufer kein Interesse am Erwerb des Eigentums hat.
Verkäufer
Mittelständischer Betrieb im Anlagenbau; Umsatz 30 Mio.; EBIT 2 Mio.; Unternehmen wird auf familieneigenem Grundbesitz betrieben. Senior mit 70 noch in der Geschäftsleitung. Kein Nachfolger aus der Familie vorhanden, Management ambitioniert, aber für den Unternehmenskauf nicht kapitalkräftig genug.
Unser Mandat
Steuerung des Unternehmensverkaufs; Erhaltung der Arbeitsplätze; Vermietung der familieneigenen Immobilie für mindestens 10 Jahre; Kaufpreisvorstellung >12 Mio. €.
Vorgehen
Als logische Käufer wurden neben 2 Wettbewerbern ein langfristig ausgerichteter Finanzinvestor und ein ausländisches Konzernunternehmen mit dem Wunsch nach dem Markteintritt in den deutschen Markt identifiziert. Nach einer etwa 4 Monate andauernden Verhandlungsphase kristallisierte sich der Finanzinvestor als beste Option heraus.
Käufer
Der Finanzinvestor zahlte als Kaufpreis 13,5 Mio. €. Zudem wurde ein attraktiver Mietvertrag über die familieneigene Immobilie für 5 Jahre mit einer Option für weitere 5 Jahre abgeschlossen. Der Finanzinvestor stattete das Unternehmen mit weiterem Kapital für das Unternehmenswachstum aus. Umsatz und Gewinn steigen kräftig.
AUKTIONSVERFAHREN BEI WERKZEUGHERSTELLER
Der offene Wettbewerb im Rahmen eines Auktionsverfahrens führt oftmals zu Preisen, die in bilateralen Verhandlungen kaum erzielbar sind. Die Kehrseite ist der relativ hohe Aufwand, der mit der Vorbereitung und Steuerung eines Auktionsprozesses verbunden ist. Manchmal aber lohnen sich der Aufwand und die damit einhergehenden Zusatzkosten.
Verkäufer
Hersteller von Spezialwerkzeugen. Umsatz 27 Mio. €; EBIT 2,75 Mio.
Unser Mandat
Steuerung des Unternehmensverkaufs; das erklärte Ziel war die Erzielung eines möglichst hohen Kaufpreises, nicht unter dem 7-fachen EBIT, also mindestens etwa 20 Mio. €.
Vorgehen
Nach mehreren Erörterungen haben wir uns mit dem Auftraggeber dazu entschieden, eine Auktion durchzuführen. Ein Auktionsprozess stellt sicher, dass derjenige Bieter den Zuschlag erhält, der dem Unternehmen zum Zeitpunkt des Verkaufs den höchsten Wert beimisst. Durch den Wettbewerb werden Bieter häufig dazu veranlasst, ihre Synergiepotentiale bzw. Teile einer erwarteten zukünftigen Wertsteigerung einzupreisen. Zudem wird durch den Auktionsprozess eine Wettbewerbssituation geschaffen, die sich auf den Kaufpreis vorteilhaft auswirkt. Und wir stellten sicher, dass der Verkäufer Handlungsalternativen hat, falls ein Käufer abspringt.
Käufer
Das Unternehmen wurde schließlich durch einen ausländischen Wettbewerber gekauft. Kaufpreis insgesamt 26,5 Mio. € (fix 20 Mio. €; Earn-Out–Anteil 6,5 Mio. €. Käufer sicherte sich durch den Kauf den Marktzugang in das betreffende Segment. Heute ist das Unternehmen Marktführer.
TEILVERKAUF EINES BESCHICHTUNGSUNTERNEHMENS
Manchmal steht nicht ist der Verkauf „eines Unternehmens“ an sich im Vordergrund, sondern eine sinnvolle strategische Aufstellung und die Herstellung eines vernünftigen Chance-Risiko-Modells. So war es im folgenden Fall.
Verkäufer
Der Seniorgesellschafter des Beschichtungsunternehmens war vor einem Jahr verstorben. Gesellschafter waren seine erst 60-jährige Witwe mit 50%, seine Tochter aus 1. Ehe (mit 25%) und sein Sohn aus der Ehe mit der Witwe. Bei einem Umsatz von 25 Mio. € erwirtschaftete das kapitalintensive Unternehmen einen durchschnittlichen Jahresgewinn von 1 Mio. – 1,5 Mio. €. Die Versorgung der Familie basierte auf dem Unternehmensertrag; Alleingeschäftsführer war der Sohn, auf dem also für unbestimmte Zeit eine erhebliche Verantwortung und Belastung liegen würde.
Unser Mandat
Nach mehreren Gesprächen über diverse Fragen der Unternehmensnachfolge und der Sicherung der Versorgung aller beteiligten Familienmitglieder entschied sich die Unternehmerfamilie dafür, 50% der Beteiligung am Unternehmen veräußern zu wollen, vorausgesetzt, dass durch den Veräußerungserlös die zukünftige Versorgung der Familienmitglieder sichergestellt und ein ausgewogeneres Chance-Risiko-Verhältnis hergestellt werden kann. Der Sohn sollte weiterhin als Geschäftsführer des Unternehmens agieren.
Vorgehen
Nach eine Unternehmenswertermittlung und einer vendor due diligence sowie der Identifikation des logischen Käufers wurden die Rahmendaten für den Verkauf zunächst intern abgesteckt. Die Unternehmensverträge (Gesellschaftsverträge, Gesellschaftservereinbarungen, Beiratslösungen, ..) wurden entsprechend strukturiert; die „Braut“ sozusagen marktgängig gemacht.
Käufer
Käufer des 50%-Anteils wurde ein Family-Office, das in seinem Beteiligungsportefolio über weitere Beteiligungen aus angrenzenden Industriesegmenten verfügte. Jeder der beteiligten Familienmitglieder besitzt aus dem Verkauf heute über ausreichend liquide Mittel, so dass eine weitgehende Unabhängigkeit vom Unternehmen garantiert ist. Der Sohn ist nach wie vor Geschäftsführer und hat als „Sparringspartner“ einen weiteren Geschäftsführer zur Seite gestellt bekommen. Das Netzwerk des Investors wurde zur Expansion genutzt. Heute liegt die bei der Familie verbliebene Hälfte der Unternehmenserträge über den seinerzeitigen Gesamterträgen.
„EARN OUT“ BEI HANDELSUNTERNEHMEN
Der Verkäufer eines Unternehmens verkauft die Vergangenheit, der Käufer die Zukunft. Relevant wird das bei der Höhe des Kaufpreises. Während der Verkäufer den Kaufpreis aus den zurückliegenden Daten herleiten will, wird der Käufer regelmäßig darauf bedacht sein, die zukünftige Entwicklung als maßgebliche Größe zu berücksichtigen. Ein probates Instrument kann hier ein sog. „Earn-Out“ sein.
Verkäufer
Das Unternehmen des Verkäufers handelte mit Metallen. Bei in etwa gleich bleibenden Umsätzen erwirtschaftete das Unternehmen in den letzten Jahren vor dem Verkauf jeweils Erträge vor Steuern von zwischen 2 und 2,5 Mio. €.
Das Thema
Im Rahmen der Vor-Due-Diligence kam die Frage auf, ob einer der Hauptlieferanten des Unternehmens die Lieferrahmenverträge nach Übertragung an einen Käufer kündigen oder aufrechterhalten würde. Die Rahmenverträge mit dem Hauptlieferanten enthielten sog. Change-of-Control-Klauseln. Sie berechtigten den Lieferanten bei einem Wechsel in der Unternehmensführung oder dem Gesellschafterkreis zur fristlosen Kündigung. Damit wurde die Preisfindung (Kalkulation des Unternehmenswertes „mit oder ohne Kündigung“) die zentrale Herausforderung dieser Transaktion.
Vorgehen und Käufer
Nachdem der Käufer sich herauskristallisiert hatte, einigten sich alle an dem Vertrag Beteiligten gemeinsam auf einen „Earnout-Ansatz“. Dabei wird der Kaufpreis in zwei Bestandteile aufgeteilt. Der erste Teil des Kaufpreises (Basispreis) wird fix festgelegt und ist unmittelbar zur Zahlung fällig. Die Höhe des zweiten Teils des Kaufpreises (Zusatzpreis oder Earnout-Zahlung) wurde variabel und abhängig von der zukünftigen Entwicklung des verkauften Unternehmens gestaltet, also auch davon, ob der Lieferant von seinem Kündigungsrecht Gebrauch macht oder nicht. Der 2. Kaufpreisteil wurde erst zu einem späteren Zeitpunkt fällig. Dieses Earnout-Konstrukt reflektierte damit ein hohes Mass an Fairness für beide Parteien, da sie das zukünftige Erfolgsrisiko zwischen den Parteien aufteilte.
Tatsächlich kündigte der Lieferant die Vertragsbeziehungen. Aber mit gemeinsamen Anstrengungen von Verkäufer und Käufer wurde der daraus resultierende Umsatzrückgang weitgehend durch Alternativgeschäfte kompensiert. Der 2. Teil des Kaufpreises stellte daher Verkäufer und Käufer zufrieden.
„TOP-DEAL“ FÜR VERKÄUFER UND KÄUFER
Manchmal besitzt das Unternehmen für den Käufer einen weitaus höheren Wert als für den Verkäufer. Eine solche Situation auf Käuferseite zu erkennen und daraus einen für alle Beteiligten Parteien erfreulichen Transaktionsvorgang zu gestalten, ist eine Kunst.
Verkäufer
Das Unternehmen des Verkäufers stellte Software für Ingenieure und Architekten her. Die Software ermöglichte die Darstellung und Planung von Infrastrukturen eines Bauwerks. Das kleine Unternehmen erwirtschaftete durch Lizenzeinnahmen, Wartung und Service sowie dem Verkauf einen Umsatz von 800.000,-- € und einen Gewinn von 100.000,-- €.
Das Thema
Der Verkäufer war sich darüber im Klaren, dass die Umsätze mit dieser Software skalierbar sein würden. Ohne größeren finanziellen Aufwand würde man diese Software zum einen einer größeren Gruppe von Anwendern zur Verfügung stellen können, zum anderen aber auch einer viel interessanteren Gruppe von Anwendern, nämlich den Planungsbüros von großen weltweiten Infrastrukturprojekten.
Vorgehen und Käufer
Gemeinsam mit dem Verkäufer analysierten wir die Software und mögliche Anwendungsmärkte. Wir konzentrierten uns zunehmend auf weltweit operierende Unternehmen aus dem Segment von Softwarelösungen für Infrastruktur.
Der Verkauf erfolgte später ein einen der weltweit größten Anbieter solcher Softwarelösungen. Der Verkäufer erzielte dabei einen Kaufpreis von 3,5 Mio. € und ist bis heute im Unternehmen in leitender Stellung tätig.
Kontakt
Wenn Sie Fragen rund um Ihren geplanten Unternehmensverkauf haben, schreiben Sie uns eine Nachricht, rufen Sie uns an oder senden Sie uns Ihren Rückrufwunsch
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Unser Standort
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